L'évolution de l'ouverture des économies depuis le XIXe siècle

Entre 1870 et 1914, le commerce international, les mouvements de capitaux et les migrations atteignent, en proportion des économies de l'époque, des niveaux exceptionnels : rapporté à la production, le commerce ne retrouve son niveau de 1913 que dans les années 1970 (constat de la Banque fédérale de réserve de Chicago pour les États-Unis, 2001). Cette première mondialisation s'appuie sur un cadre institutionnel léger : l'étalon-or discipline les politiques monétaires sans organisation internationale dédiée, et le libre-échange progresse par des traités bilatéraux plutôt que par des négociations multilatérales, qui n'existent pas encore.

La Grande Dépression, ouverte par le krach de 1929, pousse chaque pays à chercher isolément son salut : le tarif Smoot-Hawley relève fortement les droits de douane américains, suscitant des mesures de rétorsion de plusieurs partenaires commerciaux, tandis que des dévaluations compétitives se succèdent sans concertation. Le commerce mondial s'effondre dans les années qui suivent, de 60 % en dollars courants et de près d'un tiers en volume entre 1929 et 1932 (OMC, Rapport sur le commerce mondial 2007), une contraction qui aggrave la crise plutôt qu'elle ne la résorbe : chaque mesure de protection nationale réduit les débouchés des partenaires commerciaux, qui répliquent à leur tour.

Le système mis en place après 1945 organise une ouverture commerciale progressive et encadrée, pour éviter la répétition du repli des années 1930. Le GATT, accord général sur les tarifs douaniers et le commerce signé en 1947, engage ses signataires dans des négociations multilatérales successives pour abaisser les droits de douane ; son fonctionnement institutionnel et ses cycles de négociation font l'objet d'un module dédié. Le plan Marshall finance la reconstruction de l'Europe occidentale et soutient, dans le même mouvement, la demande de biens américains. Les accords de Bretton Woods organisent une convertibilité progressive des monnaies pour les transactions courantes, ce qui limite le retour des dévaluations compétitives.

Pour situer une date, retenir la logique plutôt que l'année seule : le GATT répond au repli des années 1930, Bretton Woods répond à l'instabilité monétaire de l'entre-deux-guerres ; les deux visent à concilier ouverture et stabilité, ce que résume le terme de libéralisme encastré.

Des chaînes de valeur mondiales fragmentent désormais la production d'un même bien entre plusieurs pays, chacun réalisant une étape du processus avant l'assemblage final : un smartphone conçu dans un pays peut assembler des composants fabriqués dans une dizaine d'autres avant sa vente. Cette organisation rend trompeuse une mesure du commerce en valeur brute, qui compte plusieurs fois la même composante à chaque frontière franchie ; les statisticiens lui préfèrent une mesure en valeur ajoutée. Le taux d'ouverture, qui rapporte la somme des exportations et des importations au PIB (ou leur demi-somme, convention de l'INSEE), permet de suivre l'intensité de cette insertion internationale : un pays affichant 600 milliards d'euros d'exportations et 650 milliards d'importations pour un PIB de 2 500 milliards a un taux d'ouverture de (600 + 650) / 2 500, soit 50 %.

Une firme réseau est une entreprise, le plus souvent un groupe multinational, qui conserve son cœur de métier (conception, recherche, marque, commercialisation, coordination d'ensemble) et fait produire le reste par des partenaires qu'elle pilote : filiales, sous-traitants, fabricants sous contrat, licenciés, franchisés. Le choix entre faire et faire faire renvoie à Ronald Coase (« The Nature of the Firm », 1937) : la firme se substitue au marché lorsque la coordination par l'autorité coûte moins cher que le recours au mécanisme des prix. Oliver Williamson (Markets and Hierarchies, 1975) précise ces coûts de transaction : il est préférable d'intégrer une transaction lorsqu'elle est complexe et qu'elle exige des actifs spécifiques à la relation ; en 1991, il distingue trois formes d'organisation, le marché, la hiérarchie et, entre les deux, les formes hybrides, dont relèvent la sous-traitance durable, la franchise ou la coentreprise. Depuis les années 1980, trois mouvements ont multiplié ces formes hybrides : l'externalisation des activités jugées secondaires, au profit d'un recentrage sur le cœur de métier ; la baisse des coûts de coordination à distance permise par les technologies de l'information, qui rend possible ce que Richard Baldwin appelle le second dégroupage (second unbundling, 2006), la dispersion internationale des étapes de production ; la libéralisation des échanges et des capitaux, qui permet de loger chaque maillon de la chaîne de valeur, au sens de Michael Porter (Competitive Advantage, 1985), là où il est le plus avantageux. Les chaînes de valeur mondiales qui en résultent pèsent lourd : selon l'OCDE (2020), 70 % du commerce international relève de la production au sein de chaînes de valeur mondiales. En 2023, 6 800 firmes multinationales françaises contrôlent 55 200 filiales à l'étranger, emploient 7 millions de salariés hors de France et y réalisent la moitié de leur chiffre d'affaires consolidé (Insee, novembre 2025).

Gary Gereffi, John Humphrey et Timothy Sturgeon (« The governance of global value chains », 2005) ordonnent ces liens en cinq modes de gouvernance, du moins au plus coordonné : le marché, où changer de partenaire coûte peu ; la chaîne modulaire, où un fournisseur produit selon les spécifications du client et prend en charge toute la technologie de fabrication ; la chaîne relationnelle, faite d'interactions complexes et de dépendance mutuelle, que règlent la confiance et la réputation ; la chaîne captive, où de petits fournisseurs dépendent d'acheteurs beaucoup plus grands, qui les surveillent et les contrôlent étroitement ; la hiérarchie, c'est-à-dire l'intégration verticale. Trois variables déterminent le mode retenu : la complexité des transactions, la possibilité de codifier l'information échangée et les compétences des fournisseurs. Ces réseaux soulèvent plusieurs enjeux. Le partage de la valeur : la firme pilote, qui garde la conception, la marque et la distribution, conserve souvent la part la plus rémunératrice de la chaîne, face à des fournisseurs captifs. La responsabilité : la firme pilote ne possède pas les usines de ses sous-traitants ; après l'effondrement du Rana Plaza (Bangladesh, 2013), la loi française du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance impose aux sociétés d'au moins 5 000 salariés en France ou 10 000 dans le monde un plan de vigilance qui couvre leurs filiales, sous-traitants et fournisseurs. La fiscalité : les prix de transfert des échanges intragroupe sont contrôlés au regard du prix de pleine concurrence. La résilience : la crise sanitaire de 2020 a montré la fragilité de chaînes longues et tendues.